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     ④ビジネスモデルの構造・メカニズムと模倣困難

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2019/02/27配信分

経営戦略

『 Strategy Development in the Business World 』を覗き見!
 ④ビジネスモデルの構造・メカニズムと模倣困難

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さて、今回のテーマは「ビジネスプラン」だぞ。ここまでしっかりと準備して土台を固めたうえで、やっと勝つ方法を考えるんだ。

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なるほど。土台がしっかりしていないと、その上にどれだけいい戦略を立てても、すぐ崩れてしまいますもんね!でもいきなりビジネスプランと言われても難しそうです…どうやって考えればいいのでしょうか?

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■ Strategy Development in the Business World ■■■ ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
4.ビジネスモデルの構造・メカニズムと模倣困難
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あなたが選択した市場において、前回説明した Key Factor of Success を満たすための方法論が 「ビジネスモデル」です。市場において、競合相手との違いを作り、優位性を確立することで競争に打ち勝っていきます。今回は「ビジネスモデルの構造・メカニズム」と、「いかに模倣を困難にさせるか」について説明していきます。
 
 
 
¶ ビジネスモデルの構造・メカニズム
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競合する市場の中で違いを作り、優位性を確立している事例をいくつか挙げましょう。
 
UNIQLOは自ら開発、製造、販売を行うSPA( Speciality Store Retailer of Private label Apparel)というビジネスモデルを作り上げ、従来型の服飾メーカーであるオンワード、レナウンとの差別化を図っています。
 
また、同じ市場の中でも違いを見出し、そこにリソースを投下して成功した企業として、ネスレとグリコが挙げられます。両社ともに従来は家庭で味わうものであったコーヒー、お菓子に、実はオフィスに潜在的かつ大きな需要があることを見出しました。そこでオフィス需要にリソース投下をし、他社と差別化したビジネスモデルにより大きな成果を上げました。
 
ビジネスモデルは
(1)いかにお客様を引き付け、そして維持していくか
(2)いかに自社の価値を提供していくか
(3)価値創出のために、自社の経営資源をいかに“Feedstock=供給原料”として確保するか
という主に3つの局面があります。
 
(1)については、Keyenceが例として挙げられます。潜在的顧客の情報をデータベースで徹底管理し、インサイドセールス(遠隔で行う営業活動)が、見込み客情報を的確にフィールドセールス(直接顧客訪問する営業)に伝え、最終的に成約率を高めています。
 
(2)はアスクルが良い事例です。従来、文具OA業界において、業界の流通の川上にいる大手の卸業者をおさえることでコクヨが市場を寡占化していました。それに対してアスクルは、オフィスユーザーと川下(=直接接し、ユーザーを熟知したエージェント)が受注し、物流は自社が行うという分業体制を確立。短納期納品(=明日来る)という差別化に成功しました。
 
(3)には様々な事例がありますが、近年では自社固有の技術や特許をオープンイノベーションの手法で価値創出するモデル等が増加しています。
 
また、Yahoo! Auctionがオークション出品者と購入者をつなぐように、またiPhoneがユーザーとアプリ業者をつなぐように、ビジネストランザクションを創出し、そこからFeeを獲得する“プラットフォーム型事業”も、まさにビジネスモデルと言えるでしょう。
 
ビジネスモデルの確立に関して注意すべきは、ビジネスモデルは多額の投資の上で構築されることが多いため、一度確立すると変えることが難しく、時にそれが競合相手から攻撃を受けることがある、ということです。
 
文具業界において、大手の卸業者を抑えていくことで成長をしたコクヨが、それが足かせになり、アスクルの進出を許したことはその好例です。従来の主流だった卸業者の販路から、アスクルのようなモデルに大胆に切り替えることは、コクヨには非常に困難です。
 
 
 
¶  Uncopiable=模倣困難なビジネスモデルの確立
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ビジネスモデルそのものは、コピーすることはできます。しかしそこで競争に勝ち続けていくために大切なのは、「他社との違いを作り、いかに競争力を高めるか、Uncopiable=模倣困難にするか」であると言えます。
 
もし企業が、持続的な「違い・差別化」を創出し、模倣不可能なビジネスモデルを構築できている場合、その状態を「Asymmetry(=非対称性)」と呼びます。この非対称性を生み出すものは3つあります。
 
まず一つ目は、「Size=事業規模の差の活用」です。たとえばマブチモーターは、他社がカスタマイズされたモーターの開発製造に追われる中、モーターの標準化戦略を進めることで、圧倒的な販売数量を実現し、競争優位を確立しています。
 
次に複数の収益源泉です。例えばAmazonは音声認識機能=Alexaを推進するにあたり、Alexa本体では収益を上げることを考えず、消費者には無償提供しています。彼らの収益の源泉はECビジネスであるため、このようにAlexaを無償で提供し、そこで得た音声情報を分析し、最適な商品・サービスを販売し、増収増益を可能にしています。
 
またコンビニエンスストアは、スターバックス等が300円以上で販売している一方で、1杯100円という低価格のコーヒーで顧客をつかみ、その上で店内の多数の商品により販売、利益確保するということを行っています。
 
最後に「垂直統合」が挙げられます。ユニクロは開発・製造・販売=SPA化し、高度な垂直競争を行うことで、従来は卸・小売り店などの中間流通に分配していた利益を、自社に取り込むことが出来ます。オフィスグリコも、中間流通を介さず企業側とダイレクトにつながる構図を構築したからこそ、高粗利率を確保することができています。
 
ビジネスモデルは、前週説明したKFSを満たし、他社との違いを明確化することにより、競争力強化・模倣困難性を確立することが肝要です。これを行うためにはバリューチェーンを活用し、市場全体を把握し、どこにKFSがあるのか、そしてそれをどのように自社の強みとしていくかを見出すことが重要です。
 
 
【執筆:岸原 直人/BBT大学院修了】
 
 



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実際のビジネスの事例と照らし合わせてみると、とても分かりやすいですね!
自分たちにしかできない戦い方を見つけられたら気持ちがいいだろうなあ…

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大前研一
経営コンサルタントとしても各国で活躍しながら、日本の疲弊した政治システムの改革と真の生活者主権国家実現のために、新しい提案・コンセプトを提供し続けている。 経営や経済に関する多くの著書が世界各地で読まれている。

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